Porque yo lo valgo

“Hágase Cliente de [escriba aquí el nombre de su compañía favorita], y le regalamos nuestro cacharrito de última generación…”. “Contrate ahora con [rellene este espacio como quiera], y consiga un 50% sobre el precio de tarifa durante todo el año…”.

Podrían ser los mensajes promocionales de cualquier compañía de telecomunicaciones, gas, luz, seguros, banca, etc. A diario somos bombardeados con intentos de soborno de similar naturaleza, y a veces incluso mordemos el anzuelo. Ahora bien, es curioso que los consumidores con más tendencia a sucumbir a los cantos de sirenas, son los que antes toman las de Villadiego al escuchar una nueva tonadilla desde una empresa de la competencia. Es bastante simple: si vienen por precio, probablemente se marcharán por precio. Yo simplemente lo llamo “captar dinero malo”.

Este flujo promocional casi desesperado, mantiene vivo un parque constante de lo que mi amigo Luis María Huete llama “mercenarios”. Esto es, consumidores en general satisfechos, pero poco fieles. Y se preguntarán ¿nacen o se hacen? Yo soy de la opinión de que nadie nace así, pero supongo que cada uno de mis Clientes tendrá una respuesta con sus propios matices, con tal de no reconocer su parte de culpa en este inmenso disparate comercial en el que estamos educando al consumidor.

Pues bien, resultando un problema bastante considerable para la volatilidad de las carteras de Clientes de casi todas las compañías que tengo el gusto de conocer, no es ni de lejos tan demoledor como el efecto que produce en los Clientes de toda la vida, los fieles, los que llevan con nosotros años y años.

¿Qué cara se le queda a usted cuando su cuñado “el espabilao”, le cuenta que ha contratado con la misma compañía que le da servicio a usted, pero con un 30% de descuento sobre la cuota que usted paga religiosamente desde hace ya más de 10 años? ¿Qué pasa con mi fidelidad como Cliente? ¿Por qué este Cliente nuevo tiene un terminal móvil de última generación y yo me he de conformar con mi zapatófono?

Podría completar páginas y páginas con desplantes de naturaleza dispar hacia los Clientes fieles, que resisten cada día el paso del tiempo sin que nadie les suelte un simple “gracias”. Gracias por seguir siendo mi Cliente hoy, y mañana te diré gracias de nuevo, que tiene mucho mérito que sigas aquí cada día. Señores ¿no son estos Clientes los que todos me decís que queréis tener? Y si es así, entonces ¿Por qué los maltratáis? Cualquier compañía con dos dedos de frente debería premiar los méritos de estos señores, y no castigarles restregando por sus narices el mega-descuento del Cliente de nueva adquisición. Algo no va bien, digo yo.

Hablaremos largo y tendido en la próxima entrada sobre esto. Los méritos del Cliente y como agradecerlos y premiarlos. 

¿Por qué?… Porque yo lo valgo... ¿o no?

La Vida en un pasillo (2)

Antes de continuar con la entrada de ayer, refrescaré el concepto Pasillo Vital del Cliente: una cadena de eventos, bien sucesivos o bien alternativos, que reflejan el paso del tiempo a lo largo de la vida del Cliente. En la figura de abajo se puede ver un ejemplo más o menos ilustrativo.

Ahora vamos con lo prometido ayer... 

Recientemente, se me encargó definir una segmentación de este tipo para una conocida compañía financiera española, que intenta lidiar con uno de los problemas más habituales del sector, los jóvenes. 

Para resolverlo, partí de los Clientes ya existentes, que en su mayoría pertenecían a un macrosegmento muy recurrente, las familias. Desde este punto se crearon varios segmentos, que mantenían una directísima relación con los diferentes estados de los hijos de dichas familias, en función de su situación de necesidad frente al producto financiero en cuestión. La familia era simplemente el punto de arranque de toda una cadena de acciones estratégicas, que se iban sucediendo con el transcurso de la vida del Cliente (carnet de conducir, vivir por cuenta propia, independizarse, etc.), pero siempre anticipando cada una de ellas las necesidades de las siguientes. Por ejemplo, cuando estés en la situación A, si eres mi Cliente, tu seguro de coche, que probablemente necesitarás cuando llegues a la situación B, será infinitamente más económico y adecuado a tu situación. Y así sucesivamente, situación por situación, hasta que el propio joven, llegaba a convertirse a su vez en una familia. 

Esta sucesión de circunstancias vitales, suele llevar casi por inercia, a definir una serie de segmentos perfectamente coherentes entre sí, con capacidad para aprovecharse de una estrategia comercial corporativa común, aprovechando al máximo las inversiones en cada grupo de Clientes, y poniendo además el peldaño siguiente hacia la fidelidad de los segmentos sucesivos, ya que la propuesta de valor siempre va a intentar reconocer los méritos del Cliente durante su vida con nosotros. Pero lo de los méritos me lo reservo para otra entrada ;-)

 Gracias

La vida en un pasillo (1)

Hoy voy a permitirme una cierta licencia tirando algunas piedras contra el tejado de la segmentación, aprovechándome de que a estas alturas de mi carrera no debería resultar sospechoso  de nada de esto (si no es así, por favor, no sigan leyendo).

¿Por qué segmentamos? Se supone que para encontrar una forma más cómoda y eficaz de abordar el mercado. Buscamos características comunes a los individuos o empresas, de forma que una adecuada combinación de dichas características nos defina un conjunto de Clientes con cierto sentido como para ser abordado por nuestras acciones de una sola vez.

Entonces, si nuestras acciones obedecen a una determinada estrategia, y por tanto no se trata de eventos comerciales aislados (ya, ya… sé que esto es mucho suponer) ¿por qué la compañías continúan creando segmentos sin cohesión alguna, copiando además los segmentos del vecino sin ningún tipo de complejo?

Resulta un tanto espinoso definir estrategias de captación o fidelización de segmentos de Clientes si los consideramos grupos aislados del resto de nuestro mercado potencial. Los resultados en estos casos suelen ser pobres, costosos (alto riesgo), y sobre todo, inconsistentes con otras iniciativas corporativas.

Pues bien, introduciré un sencillo elemento de cohesión que puede emplearse en la una buena parte de los casos. La vida del Cliente. 

Se trata de Incluir el paso inevitable del tiempo, y toda la serie de eventos significativos que se van dando a lo largo de nuestra vida, bien se trate de personas o empresas (independizarnos, tener pareja, tener hijos, jubilarnos, etc.). Todo esto acaba construyendo en cada caso lo que denominamos Pasillo Vital del Cliente ¿Y cómo nos ayuda esto a resolver el problema de los segmentos aislados? Intentaré explicarlo con un ejemplo, pero esto será en mi próxima entrada de este blog.

Gracias

Y yo ¿de cuál de estos soy?

Este último año me he vuelto a encontrar con otro caso de “Segmentos estancos”. Esto es, segmentos definidos como conjuntos disjuntos. Digamos que este tipo de segmentaciones parten de la idea de asignar a cada individuo un único grupo de los definidos, y solo uno. Vaya, que si soy YUPPIE, ya no puedo ser COMPRADOR INFORMADO,  o FAMILIA JOVEN, por decir algo.

Sin entrar a juzgar la utilidad de este tipo de “fraccionamientos de la población”, en este caso en cuestión se confundía toda una segmentación corporativa con un simple criterio de segmentación. Así no resultaba posible encajar las cualidades más importantes de los Clientes que se analizaban, salvo para un criterio en este caso demasiado demográfico ¿Por qué? Porque los Clientes, salvo raras excepciones somos una compleja mezcla de circunstancias, necesidades y comportamientos, que por definición hacen que podamos pertenecer a diferentes segmentos o conjuntos al mismo tiempo, y para ser eficientes, debemos aplicar criterios dispares a la hora de segmentar ¿o acaso sus Clientes no son dispares?

Es más, el paso del tiempo, o incluso el momento de la semana o del día, hacen que las personas nos desplacemos de segmento en segmento súbitamente, por cuestiones de contexto, estado anímico o simple necesidad emocional.

¿Cuál fue la solución? Un nuevo ejercicio de segmentación, pero esta vez, no desde la lectura (y copia-pega) de cualquier clasificación demográfica de tantas existentes, si no desde la opinión y experiencia de aquellas personas que tienen conocimiento de sus Clientes dentro de la compañía.

En mi caso es un trabajo bastante recurrente (ya llevamos unas cuantas hechas), pero se muestra extraordinariamente eficaz y acertado en sus primeras conclusiones, ya que parte de lo que saben las personas, no de la información de una Base de Datos, que vaya usted a saber en qué estado está (datos erróneos, inconsistencias, desactualizados, captados mediante procesos poco adecuados, etc.), ni de segmentaciones predefinidas para otros negocios o circunstancias, que a buen seguro, no serán las de nuestra siempre singular compañía.

Al final para nosotros cualquier segmentación tiene un número de atributos, cada uno de los cuales define aspectos concretos del Cliente (de necesidad, comportamentales o socio-demográficos). De esta forma cuando creamos un segmento, entendemos que lo hacemos porque hay un motivo de negocio que da sentido al mismo, y es entonces cuando mezclamos diferentes valores de los atributos para definir el segmento creado.

Esto siempre ha soportado fantásticamente la idea de que los Clientes no pertenecen a un solo segmento, ni siquiera están en un segmento todo el día.

Espero no haber aburrido mucho a nadie, pero es lo que me toca contestar cuando me preguntan aquello de “Y, yo ¿de cuál de estos soy?

Gracias